- 前提条件は自分たちを守る為に設定するものでもあり、また過剰にサービスをしている際にその事実を顧客に認識してもらう為にも記載をしておく必要がある。だから、可能な限り詳しく記載をしておくこと。
- 方向性が間違ってしまう場合にも、この前提条件で照らし合わせたりできる。
- 仮説・検証に基づいて仕事をするうえで重視しなければならないのは、天候、お祭りや催事、行事など先行情報。日常の発注でも経験情報は三割くらいにして、七割は先行情報をもとにしなければならない。
■企画のタネを見つける
- 音楽業界に従事する人はレパートリーとアーティストに精通していないといけない。僕はよく頭の中に1000曲持っていろと言うんですけど、知っていないと始まらない。日本の歌手の物足りないのは、外国のものとかライバルの作品を聴かなかったりする。一見正論のように聞こえるけど、情報の蓄積としては非常に少なくなって、似たような歌しか作れなくなる。だから勉強不足。
- 具体的に我々（海塾）が行政や企業とどのように付き合うかですが、まず前提として海塾が開催するイベントは、参加者から参加費をいただかないというポリシーを持っています。しかし、お金がないと事業は成り立ちません。そこで、最初は行政の事業としてスタートさせ、人が集まることを企業に見ていただき、その活動資金を企業の支援でまかない、独り立ちできるようにする。参加者は無料だと集まりやすいわけで、できるだけ入口のハードルを下げることで、多くの方に参加してもらうことが大切だと思っています。人が集まればメディアも注目するし、企業も参加意欲が増していきます。行政の事業からスタートした事業は最初から「公共性」が担保されていますから、大企業も社内稟議を通しやすいんです。
- 「人にもよりますが、だいたい50本くらいは書けちゃうんですね。そんなに努力しなくても。自分の手に負える範囲で。でも、その先はうなりながら、あるのかないのかよくわからないので、恥を捨てて引っ張り出してこないと数がつくれなくなるんです。そんな窮地に追い込まれた状態でないと、他の人が考え付かないようなアイデアは出ない、ということなんだと思います。
- 「やりたいこと」「やるべきこと」「できること」の3つの輪を交差させ、輪が重なり合う中心部分を拡張させていくこと。（やることを変えるのではなく、増やして領域を重ねていくこと）
■イベントを企画する
▼イベント開催形態
- ポットラック方式：
- 一品持ち寄り形式のこと。和やかな雰囲気を作りやすいが、値段を安くしないと割高感が出る。あと、直前過ぎると準備もできない。
- 旅館に泊まって飲む：
- 宿について。鳳明館本館（近所に別館もあります）地下鉄春日駅から徒歩5-6分。じゃらんで空室確認・予約できる。＜http://www.jalan.net/＞
- 有形文化財の老舗旅館で、雰囲気いい。宿の人も親切。大浴場は24H使用可。（ただし夜中だと少しぬるくなってしまうので、お湯を足した方が良いかも）浴衣、タオル、歯ブラシは、宿泊予約人数分は用意してくれる。部屋にはコップや栓抜きもある。
- 箸、皿、ゴミ袋は自分たちで用意しました。頼めば貸してくれるのかも。
- 宴会のゴミは部屋に置いていっても構わないと言われたけど、出来る限り分別してまとめるところまではしました。何時からチェックイン可能かわからないけど、うちらは金曜日の19時からにして、チェックアウトは翌朝10時。宿泊、日帰りそれぞれ10人ずつぐらいだったので、３部屋並びで抑えてもらって１部屋を宴会用、ほか２部屋を寝る部屋にしてました。（部屋自体はつながってない。つながってる部屋もあるのかな？）
- 宿代は、一人あたまが宿泊：4,700円 日帰り：2,100円
- 食事や酒は出ないので、駅周辺の店で買出し（持ち込み料は無料）。※宿代は時期によって変わるかも。当初の買出し予算は宿泊の人：3,300円 日帰りの人：1,900円（徴収時の端数を避けたくて、トータルがそれぞれ7000円と4000円になるようにしてます）
- ただ、到着が遅かった人や、差し入れもってきてくれた人については適当に差っ引いてます。（※実はドタキャンがでることを想定して、宿泊も日帰りも少なめで宿には予約してました）なので最終的にはその分費用が浮いてます。（予約人数の変更は、泊まりは５日前まで、日帰りは３日前までって決まってたけど、当日変更もできました。なので少なめで予約しておいて当日増えたらその分追加って形でいいと思います。人がどんどん入れ替わるので、申告しない限り宿側には正確な人数はわからないはず）買出し総額は32000円ぐらいで、最終的に13000円ぐらい余りました。
- 買出しについて。食事についてはオードブルを事前予約して当日取りに行きました。酒屋も近くで遅くまで開いています（駅から宿に行く途中に2-3軒あり）。あとキャンドゥとか、焼き鳥やもあります。ちょっと歩くとスーパーもあります。
- その他。予約するときに、「～様」と名前を伝えておくと、宿の玄関に、名前入りの札を出しておいてくれます。（注：うちらのときは東大の学生も宴会やっていて「東京大学様ご一行」って札が並んでました。うちらは幹事の名前だけだったので負けた感が。なんか面白い団体名つけるとよいかも！）
- 学生街で、コンパには慣れているなので、宿の方もとても親切で、理解があります。新年も学生が沢山利用するので、鳳明館の予約が一杯な場合は、周りにもいくつか同じような宿があります。
- チケット：
- ただのチケットでなく、その半券があると何かができる、とか、一枚のチケットで他の人も誘って参加ができるようになってる、とかにしてもいいかも。
- 特異日の確認
- 気象特異日というものがある。気象特異日とは、一年のうち、ある特定の日に、その前後と比べて、偶然とは思えないほど多く、ある特定の気象現象が現れる傾向が強い日のことをいう。例えば、1/16や3/14、6/1などは晴れの特異日、反対に、3/30、6/28は雨の特異日。
- スペースマーケット https://spacemarket.jp/
■企画の本質に目を向ける
- 目標はより多くを知ることではなく、より多くを無視し、忘れ去ることである。そうすれば本質に目が向き、少数の重要な機能だけに集中することができる。
- 物事を突き詰めてみると、最後に行きつくのは、何かをやりたいという欲求と、学ぶ意志、そしてものを見抜く力になる。
- 「これからは問題を素早く解決するヒトが偉いんじゃなくて、いかに面白い問題を作ることができるか。そのままではどうにもならない問題を、ドラマチックで興味深い問題に作り変えることができるかがポイント」
- 英雄の旅の物語は3つの部分に分けられる。旅立ち、新たな世界に入る「イニシエーション」、そして帰還。挑戦、困難・挫折・絶望の末の出逢い・成長、そして成功と置き換えてもOK。
- すぐれたアイデアは身近で、簡潔で、実感がある。それが「手のひらに乗る」ということ。
- デザインは大事だけど、機能にすぎない。いくらかっこよくても形としてわからなきゃ意味がない。
■プレゼンする
- プレゼンの基本は、相手が10人いたら、相手に合わせて10通りのメッセージを伝えること。これに尽きますね。もちろん、企画書も10通り作ります。
- 自分のアイデアを推進したい人々は、内外の聴衆を説得しなければならない。もしその場にいる全員があなたと同じ意見なら、プレゼンテーションを行う必要などないではないか？その代わりに1ページにまとめたプロジェクト報告書を印刷して全員に配れば、かなりの時間を節約できるはずだ。そう、我々がプレゼンテーションを行う理由は、言い分を主張し、一つの、あるいは複数のアイデアを受け入れさせることである。自分のアイデアに自信があるのなら、それを売り込もう。できる限り主張を通し、プレゼンテーションの意義を果たそう。聴衆はあなたに感謝するだろう。なぜなら、心の底では誰もが説得されたがっているからだ。
- 核となるメッセージを見いだし、それを分かりやすい形で表現することだけでも、プレゼンターにとってはかなりの難題だ。では、「なぜそれが重要なのか」は？人々が一番つまづきやすいのはこの部分である。プレゼンターにとって自分の題材はあまりに身近な存在であるため、なぜそれが重要なのかは明白であり、改めてアピールするまでもないような気がしてしまうのだ。しかし、人々（大部分の聴衆を含む）があなたから聞きたがっているのは、まさにこの部分なのである。「それは我々とどんな関わりがあるのか？」こうした問いに答えるためには、筋の通った議論に加えて、相手を説得したり、感情に訴えたり、共感したりする必要がある。ここで言う共感とは、ある事実がプレゼンターにとって明白であっても、みんながそれを分かっているわけではないことを知ることである。
- スピーチを分かりやすく演出するビジュアルを生み出すべきか？それとも、会議後に読む資料のようなスライドを作成すべきか？大抵のプレゼンターは２つの間を取って妥協しようとする。その結果、スピーチを演出する視覚効果に乏しいビジュアルが作り出され、読みづらい（ゆえに、誰も読もうとしない）、文字やデータだらけの文書のようなスライドが生まれる。こうした疑似文書は非常に読みにくい代物である。文字や画像が載った小さなスライドを延々と印刷しても、文書の代わりにはならないからだ。
- SNR（シグナル/ノイズ比）とはスライド等のディスプレーにおける、無意味な情報に対する意味のある情報の比率を指す。目標はスライドのSNRをできる限り高くすることである。認知上の過度の負担に人は対処できないものである。新しい情報を効果的・効率的に処理する人間の能力には限界があるのだ。高いSNRを目指すことは、人々にとって分かりやすいデザインを作り出そうとすることを意味する。
- 知っている人は「自分だけがわかっている」と感じてくれて、知らない人は「なになに？」と興味を持つ、ちょうどこのラインを狙えば、みんなが「ちょっと特別なものを観ている」という気分でテレビを見てくれる。
■作戦立案時の着眼点
- 効果、メリット、重要度、注目度が拡大傾向にあるか
- 仕事の品質が向上するのか、コストが下がるのか、納期が短縮されるのか
- 仕事のインプットが減るのか、プロセスが変わるのか、アウトプットに付加価値がつくのか
- グループ内の仕事が増えるのか減るのか、仕事の質が変わるのか
- 意思決定方法が変わるのか、ルールや手続きが変わるのか、
- 能力向上が図れるのか、新たな規範が作り出されるのか
- これまでに実施したことのない施策があるか（何度も実施したが効果的でなかった実施事項をまた設定しても、同じ結果になる可能性が高い。あえてまた盛り込むなら、なぜ今回は効果的だといえるかを示す必要がある）
- 問題の真因や新たに発見された要因への対策が実施事項案に盛り込まれているか（その実施事項があるからこそ問題解決になるはず）
- どのようなリスクがあるか
- あえてそのリスクをおかすだけの成果が期待できるか
- リスクへの対処方法は盛り込まれているか（解決できなかった逆機能などはないのか）
- リスクは明確に示されているか（面倒くささや気の回しすぎによるリスクもある）
- 問題は解決すればいいというものではない。いつ解決するか、どのようにして解決するか、ということも大切。
- もし学生が機動隊に暴力的な手段で対抗しようとすると、鉄パイプを持てば彼らは楯を持ってきて、放水したりします。学生側が武器をもっと強力にすればガス弾を使います。武装競争をすれば、どうしても警察の方が強くなる。そして、学生運動が終わったときに警察は武装解除をしませんから、そのまま残る。要するに、一つの結果は、より強く武装された機動隊を残すということになる。それは普通の頭脳があれば初めから予想できるはずです。
- それでもやるということはもちろんあり得ると思いますが、社会的行動なのだからどういう結果を及ぼすかということを考えなければ運動ではない。
- リスクへの対応の仕方の重要ポイント
- リスク要因の発生確率を引き下げること
- そのトラブルがもたらす結果に対する事前の備え
- トラブル発生時の対応
■ブルーオーシャンを見つける
▼バリュー・イノベーション
- イノベーションをともなわずに価値だけを高めようとしても、それだけでは市場で抜きん出るまでにはいたらない。価値を重視せずにイノベーションだけを実現すると、技術主導で市場のパイオニアにはなれるかもしれないが、えてして買い手には受け入れられない
- バリュー･イノベーションを成し遂げれば、「価値とコストはトレードオフの関係にある」という、競争を前提とした戦略論の常識から解き放たれる。
- レッド・オーシャン戦略
- 既存の市場空間で競争する
- 競合他社を打ち負かす
- 既存の需要を引き寄せる
- 価値とコストのあいだにトレードオフの関係が生まれる
- 差別化、低コスト、どちらかの戦略を選んで、企業活動すべてをそれに合わせる
- ブルー・オーシャン戦略
- 競争のない市場空間を切り開く
- 競争を無意味なものにする
- 新しい需要を掘り起こす
- 価値を高めながらコストを押し下げる
- 差別化と低コストをともに追求し、その目的のためにすべての企業活動を推進する。
- 策定の原則
- 市場の境界を引き直す
- 細かい数字は忘れ、森を見る
- 新たな需要を掘り起こす
- 正しい順序で戦略を考える
- 実行の原則
- 組織面のハードルを乗り越える
- 実行を見すえて戦略を立てる
- 既存の市場空間について現状を把握する
- 付け加える
- 業界でこれまで提供されていない、今後付け加えるべき要素は何か
- 取り除く
- 業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か
- 増やす
- 業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
- 減らす
- 業界標準と比べて思い切り減らすべき要素は何か
- 四つのアクションを漏らさず実現して、新たな価値曲線を描く
- メリハリ
- 高い独自性
- 訴求力のあるキャッチフレーズ
- パス１：代替産業に学ぶ
- パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
- パス３：買い手グループに目を向ける
- パス４：補完財や補完サービスを見渡す
- パス５：機能志向と感性志向を切り替える
- パス６：将来を見渡す
- ステップ１：目を覚ます
- ステップ２：自分の目で現実を知る
- ステップ３：ビジュアル・ストラテジーの見本市を開く
- ステップ４：新戦略をビジュアル化する
- 第1グループ：市場の縁にいるが、すぐに逃げ出すかもしれない層
- 第2グループ：あえてこの市場の製品やサービスを利用しないと決めた層
- 第3グループ：市場から距離のある未開拓の層
- 購入：納品：使用：併用：保守管理：廃棄
- 顧客の生産性：顧客の生産性向上を妨げる最大の要因はどのステージにあるか？
- シンプルさ：シンプルさを妨げる最大の要因はどのステージにあるか？
- 利便性：利便性を妨げる最大の要因はどのステージにあるか？
- リスク：リスク低減を妨げる最大の要因はどのステージにあるか？
- 楽しさや好ましいイメージ：楽しさやイメージのよさを妨げる最大の要因はどのステージにあるか？
- 環境への優しさ：環境への優しさを妨げる最大の要因はどのステージにあるか？
- ステップ１：顧客の密集する価格帯を見極める
- ステップ２：顧客の密集する価格帯の範囲内で価格を決める
- 効用：比類ない効用はあるだろうか？この製品を何としても購入する理由はあるだろうか？
- 価格：多くの人々の手に届きやすい価格か？
- コスト：目標コストを達成できるか？
- 導入：導入の障壁にあらかじめ対処してあるか？
- 意識のハードル：現状に浸りきった組織
- 経営資源のハードル：限られた経営資源
- 士気のハードル：やる気を失った従業員
- 政治的なハードル：強大な利害関係者からの抵抗
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